El camino hacia la excelencia de las empresas españolas durante las últimas décadas del siglo XX ha estado custodiado por el universo dominante de la Consultoría (en todas sus múltiples versiones), como único vehículo transmisor del éxito profesional y la ortodoxia empresarial.

La reciente irrupción en España del Business Coaching configura un nuevo panorama en el sector de los servicios profesionales a empresas (sobre todo a las PYMES), al incorporar una nueva herramienta de mejora que, a diferencia de la Consultoría, no es normativa sino Auto-Evaluativa y Auto-Planificativa, al apoyarse en las soluciones creadas por las propias compañías más que en las impuestas por desarrollos y modelos genéricos de dudosa aplicabilidad a la realidad específica de cada empresa. 

No obstante y sin negar todas sus evidentes y demostradas ventajas, el Business Coaching adolece de la suficiente estructura operativa sistematizada que permita un desarrollo óptimo en ese proceso de excelencia que comienza por la Auto-Evaluación integral de la «Situación Actual» de la empresa por parte de sus directivos, que sigue por la identificación de la «Situación Deseada» y termina con la elaboración e implementación de un «Plan de Acción», cuyo seguimiento apunte hacia los Objetivos deseados.

Esta evidente carencia puede ser resuelta muy eficientemente (ver www.alonso-businesscoaching.es) combinando adecuadamente la herramienta del Coaching con la estructura de análisis empresarial del célebre y reconocido modelo de gestión empresarial diseñado en 1991 (revisado en 1.999 y en 2.009) por la European Foundation for Quality Management (EFQM), al coincidir ambas en su muy efectiva naturaleza no normativa.

El objetivo principal de este artículo es defender la conveniencia de «armar» el Business Coaching a efectos comerciales y de aplicación metodológica con la intervención del modelo EFQM, que explicaré en sus líneas más generales pues actualmente existen tratados muy detallados y más que suficientes para este propósito.

Mi experiencia profesional en el Business Coaching data de 2.002 y desde entonces toda mi actividad se ha centrado en esta modalidad de prestación de servicios profesionales. Servicios cuya comercialización actualmente en España no es sencilla, pues todavía choca con el desconocimiento de esta disciplina por parte de los agentes empresariales e institucionales interesados.

Sin querer hacer estadística cierta de mi sola experiencia profesional, lo que sí puedo confirmar es que la principal objeción a la contratación de Business Coaching con la que me he encontrado siempre gira en torno a las supuestas generalidad de sus planteamientos, inespecificidad de sus propuestas y ausencia de un cuerpo metodológico mas allá de la herramienta propia del Coaching (la pregunta y sus derivaciones).

Efectivamente, acostumbrados los directivos y empresarios a manejarse con el lenguaje mucho más específico y concreto de la Consultoría (que además si propone soluciones concretas), su valoración de la idoneidad de cualquier proyecto de inversión en estos servicios se torna mucho más difícil cuando de Coaching se trata. Sin duda, la falta de información y cultura empresarial referida a esta disciplina determina la ausencia de su percepción de necesidad, pero esta realidad no es solucionable a corto plazo.

¿Qué falla?. En mi opinión, principalmente el propio Business Coaching en sí mismo y no tanto sus destinatarios o el reconocimiento de esta especialidad en los entornos empresariales.

La relativa juventud de esta disciplina de mejora de rendimiento empresarial y profesional, posiciona al Coaching de Empresa en un punto muy inicial de un largo camino que deberá recorrer para convertirse en una herramienta académicamente más desarrollada a partir de las paulatinas aportaciones en el tiempo de analistas, estudiosos y autores acreditados, a la vez que metodológicamente más poliédrica para garantizar resultados con un mayor grado de tangibilidad.

En esta situación, difícilmente remediable a corto plazo, se impone una solución que acerque el Business Coaching a la idiosincrasia de sus potenciales consumidores y a sus expectativas de consecución de resultados, por lo que mí no se me ocurre otra que la del «mestizaje disciplinar».

Efectivamente, encontrar la colaboración entre dos disciplinas que fueran afines en su naturaleza y predicamentos y cuya combinación las potenciase biunívocamente para ofrecer unos mejores resultados de aplicabilidad y éxito es el reto que me propuse al desarrollar una propuesta profesional más efectiva y sobretodo más comprensible por mis clientes. Propuesta que es la que actualmente implemento como valor singular de mis servicios profesionales en Alonso-BUSINESS COACHING.

Lo primero que me propuse al buscar un compañero de viaje para el Coaching es que no traicionase aquello de su naturaleza que lo distingue con mayor singularidad: el carácter no preceptivo de sus planteamientos. Este primer, principal y casi único condicionante me llevo directamente a la EFQM, rara avis en el mundo del management, presidido por la predictibilidad y el normativismo consultor.

El modelo de la excelencia en la gestión directiva empresarial ha sido desarrollado a lo largo de los últimos veinte años por la «European Foundation for Quality Management» (EFQM), que radica en Bélgica. Actualmente está avalado por la Comisión Europea y más de 600 organizaciones nacionales y multinacionales con gran relevancia en el concierto económico internacional, tanto de orden público como privado.

Sus planteamientos iniciales partieron de los modelos americano asociado con Malcolm Baldrige y japonés vinculado al Premio Deming, siempre con una voluntad de adecuación a la realidad empresarial europea. Desde 1.992 se galardona a las compañías y organizaciones que se distinguen por su excelencia empresarial con el Premio Europeo de la Calidad, incrementando así la repercusión de sus propuestas y procedimientos.

El modelo EFQM basa su efectividad en la evidente sencillez de sus planteamientos. Desarrolla un concepto lógico de análisis empresarial basado en la autoevaluación de fortalezas y debilidades con objeto de priorizar la elaboración de planes de acción, cuya implementación debe revisarse periódicamente.

Además, parte de una consideración muy sencilla: toda organización se compone de unos «Agentes» (lo que hace y como lo hace) que determinan sus «Resultados» (lo que consigue). Por tanto, si se mejoran los Agentes se mejorarán los Resultados. A los Agentes y a los Resultados se les denomina Criterios.

Esquemáticamente, los Agentes que establece la EFQM son: el Liderazgo, la Estrategia, las Personas, los Recursos y los Procesos. En cuanto a los Resultados se determinan los siguientes: en los Clientes, en las Personas, en la Sociedad y en los resultados Claves. Tras cada Agente y Resultado (Criterios) se despliega en un abanico de Sub-Criterios que completan la estructura.

Esta segmentación exhaustiva determina un patrón de referencia que permite facilitar el proceso de autoevaluación global de la organización de un modo estructurado por parte de los mismos gestores empresariales. Esta autoevaluación se configura a partir de un sistema de puntuaciones a cada uno de los nueve Criterios, cuya suma máxima puede llegar hasta 1.000 puntos.

Para asegurar una homogeneización en los criterios de puntuación la autoevaluación se apoya en el análisis de la lógica R-E-D-E-R, acrónimo de identificación de «Resultados»; determinación del «Enfoque»; «Despliegue», «Evaluación» y «Revisión» del mismo:

Hasta aquí lo que la EFQM propone, todo rigor analítico lleno de sentido
común evaluativo y siempre desde la premisa de la búsqueda de las soluciones finales por los propios implicados (los directivos de las empresas y organizaciones), por lo que parece el mejor terreno abonado para su maridaje con el método socrático que defiende el Coaching.

A partir de aquí, ¿cómo comenzar a desarrollar un enfoque combinado EFQM-Business Coaching?. La propia sistemática de la EFQM nos lo facilita mucho pues todo el proceso se inicia a partir de la cumplimentación de un exhaustivo Cuestionario que transita detenidamente por los nueve Criterios apuntados. En definitiva, nada extraño a lo que venimos haciendo los Coaches habitualmente (preguntar), pero con un sentido más reglado en las cuestiones que sin duda puede evitar esa carga de intuición tan habitual en el proceder del Coach que, si bien conveniente, no deberá ser única.

Lo que viene después dependerá de una mayor o menor profundización en el seguimiento del modelo EFQM (identificación de fortalezas y debilidades, priorización, planes de acción y su seguimiento, etc.) que cada Coach adaptará a su idiosincrasia profesional y estilo de trabajo, para conseguir los mejores resultados con sus clientes.

Antonio J. Alonso Sampedro
Coach Asociado Certificado 10079
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