En coaching ejecutivo hay un momento que se reconoce enseguida. La persona llega con algo que vive como un fallo suyo: «no consigo que mi equipo cumpla los plazos», «siempre acabo apagando fuegos», «me cuesta delegar». Lo cuenta en primera persona y con cierta culpa: debería ser más firme, más paciente, más capaz.
A veces es así, y el trabajo está en la persona. Pero otras muchas veces lo que describe no es un rasgo suyo, sino el efecto de cómo está montado aquello que dirige.
Una pregunta que traigo de otro oficio
Durante más de diez años dirigí operaciones y producto, y de ese oficio me quedó una pregunta que hago casi por reflejo cuando algo se repite: ¿esto es de la persona o es de la estructura?
Peter Senge lo formuló en La quinta disciplina (1990) con una idea sencilla: la estructura produce comportamiento. Si cambias a la persona y dejas la estructura igual, lo más probable es que, con el tiempo, el resultado vuelva a aparecer.
Pensemos en quien «no sabe delegar». Puede haber una creencia sobre el control, y eso es material de coaching de primer orden. Pero también puede ocurrir que nadie en su equipo tenga claro qué decide y qué no, que cada excepción acabe subiendo hasta ella, o que el único lugar donde se sabe cómo va el trabajo sea su cabeza. En ese caso, trabajar solo la creencia deja a la persona con más conciencia y con el mismo problema.
Lo que ya dicen nuestras competencias
No hace falta salir del coaching para mirar esto. El modelo de competencias de ICF de 2019 pide entender al cliente dentro de su contexto y ayudarle a identificar los factores que influyen en sus patrones de conducta, pensamiento o emoción. Ese contexto incluye la estructura en la que trabaja cada día. Mirarla no es salirse del coaching: es hacerlo completo.
El límite que conviene cuidar
Aquí aparece una tentación, sobre todo para quienes venimos de dirigir: dar la solución. Ver el proceso torcido y explicar cómo enderezarlo. Eso ya no es coaching, y además le quita a la persona algo que es suyo: descubrirlo y decidir qué hace con ello.
Lo que sí podemos hacer es preguntar de manera que la estructura aparezca en la conversación. Estas son algunas preguntas que me resultan útiles:
— Si mañana otra persona ocupara tu puesto, ¿le pasaría lo mismo?
— ¿Dónde se decide esto hoy, y quién lo sabe además de ti?
— ¿Qué tendría que ser distinto a tu alrededor para que no dependiera de tu esfuerzo?
— De todo esto, ¿qué parte es tuya y qué parte es de cómo está montado?
La primera suele ser la más reveladora. Cuando la respuesta es «sí, le pasaría igual», la conversación cambia de tono: la culpa baja y aparece algo mucho más útil, la posibilidad de decidir qué cambiar y quién tiene que intervenir.
Por qué importa distinguirlo
Cuando un coachee atribuye a su carácter algo que es estructural, el coaching puede reforzar justo lo que queríamos aliviar: la idea de que todo depende de su esfuerzo y de que, si no sale, es porque no se esfuerza lo suficiente. Y cuando confunde con estructura algo que es suyo, se pierde la ocasión de trabajar lo que de verdad está en sus manos.
Las dos cosas pueden convivir, y casi siempre conviven. Por eso no se trata de elegir entre la persona y la estructura, sino de ayudar al coachee a ver cuánto hay de cada una antes de decidir por dónde empieza.
Distinguir una cosa de la otra forma parte de nuestro rigor profesional. No es una técnica nueva: es una pregunta más en la caja de herramientas. Pero es una pregunta que cambia el foco de la sesión, porque devuelve a la persona su responsabilidad sin cargarla con lo que no le corresponde.
Ana Almagro
Coach Asociada Certificada por ASESCO · CAC 11736
Executive Coach y Mentora de Estrategia
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